Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Функционально целевая модель системы управления персоналом». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроекти-рования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектиро-вание позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления человеческими ресурсами
Проектирование системы управления человеческими ресурсами нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления человеческими ресурсами является основой системы управления организацией.
Функционально-целевая модель системы управления персоналом
Система управления персоналом представлена на рис. 2.1
Система управления персоналом организации и подразделений это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями, функции этой подсистемы выполняет руководитель организации, его заместитель, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение СУП.
Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства и управление производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема условий труда выполняет следующие функции соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию с кадровым резервом.
Подсистема мотивации поведения выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование, тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм оплаты, разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, разработка форм материального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения СУП.
Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационных структур выполняет следующие функции: анализ сложившейся и проектирование и новой организационной структуры, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распределительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам
Подсистема информационного обеспечения выполняет следующие функции введение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, организация патентно-лицензионной деятельности.
Классификация моделей управления
Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:
· по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);
· по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);
· по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);
· по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая)
· по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);
· по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);
· по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа «научного менеджмента», школа «рациональной бюрократии», «административная» школа, «классическая» школа, школа НОТ, школа «человеческих отношений», мотивационная школа, школа «организационного поведения»);
· по роли и месту человека в системе управления (модели на базе «теории Х» и «теории Y», модель на базе «теории Z»);
· по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель «IBM», модель управления по результатам);
· по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).
Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:
1) жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;
2) мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;
3) комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.
Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.
Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.
Как уже отмечалось, существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности. Социального поведения.
По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится у управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.
В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять м, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.
Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реальной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и поэтому ее по праву можно называть американской — модель «А». По набору признаков ее можно также назвать формальной, технократической, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и поэтому ее принято именовать японской — моделью «Я». По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.
Ниже рассмотрим более подробно американскую и японскую модели управления.
Три основные модели (системы) менеджмента:
· Американская модель.· Японская модель. · Маркетинговая модель.
Американская модель (система).
Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.
Японская модель (система). В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культур-ных, исторических и национальных особенностей своей страны.
Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:
· Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;
· Организация групповой работы;
· Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рациона-лизацию и качество процесса;
· Система непрерывного обучения преимущественно на произ-водстве.
Маркетинговая модель (новая философия управления). Суть маркетинговой модели – новой «философии» управления определяется следующими моментами:
-ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
-фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;
-фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.
Функционально-целевая модель системы управления кадрами
Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.
Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.
Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.
Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.
Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.
Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.
Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.
В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).
Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления персоналом
Ситуация «Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом»
В крупной производственной организации происходит процесс реструктуризации ее деятельности. В связи с этим произойдут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления (ООПУ) поручено разработать проект новой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.
Необходимо дать характеристику подсистем управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется определить важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.
При характеристике подсистем системы управления персоналом необходимо использовать методические указания к деловой игре «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом» (см. 2.3). Выбор показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производится в соответствии с материалом, приведенным ниже. Состав элементов производственной организации как системы см. на рис. 3.
Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления и производственной системы организации.
Важнейшие показатели элементов системы управления организации
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Организационное проектирование системы управления персоналом –процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организации.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией.
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (рис. 2.4 и табл. 2.3), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (рис. 2.5).
Формирование системы УП |
Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 2.1). Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Бытовые услуги • Телекоммуникационные компании • Доставка готовых блюд • Организация и проведение праздников • Ремонт мобильных устройств • Ателье швейные • Химчистки одежды • Сервисные центры • Фотоуслуги • Праздничные агентства
Методы построения системы управления персоналом — выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы .
Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Элементы эффективной системы управления персоналом
Масштаб системы определяется размером компании, политикой осуществляемого менеджмента и характером производственной деятельности на предприятии. Отдельные структурные элементы могут являться необязательными для одной фирмы, но необходимыми для другой. Есть ряд элементов, без которых сложно обойтись даже миниатюрному бизнесу.
Однако чаще всего в компаниях вне зависимости от вида деятельности выделяются такие составляющие элементы, как:
- кадровые деловые бумаги;
- администрирование персонала;
- оценивание рабочей деятельности сотрудников;
- повышение квалификации, категории, уровня развития членов организации;
- адаптация человеческих ресурсов, стажировка;
- проведение собеседований, подбор кандидатов на свободные места;
- формирование кадровой стратегической политики;
- деятельность, связанная с кадрами фирмы.
Функционал руководителей в системе управления персоналом
Наибольшую роль в системе кадрового менеджмента играет руководящее лицо в области управления человеческими ресурсами компании. Лидер должен утверждать штатное расписание, график работы подразделений и отдельных членов коллектива, проведения мероприятий по обучению, повышению квалификации сотрудников. Также начальник ответственен за положения по зарплате, графики отпусков, оценку деятельности коллег и акты, расследующие производственные аварии, сопряженные с травмами и несчастными случаями.
Помимо этого руководитель подписывает различные документы, связанные с назначениями на стажировку и новые должности, увольнениями, переводами. Он отдает приказы на выдачу пособий, предоставление отпусков, присвоение квалификационных разрядов, отправку на обучение, сокращение штата сотрудников и иные распоряжения.
Менеджер по персоналу также должен иметь навыки и умения по управлению кадровым составом фирмы. Он отвечает за слаженность и четкость системы управления персоналом, планирует работу людей, анализирует потенциал работающих человеческих ресурсов, прогнозирует, определяет наличие необходимости в новых специалистах, проводит маркетинг в отношении действующего персонала. Кроме того, менеджер поддерживает связь со службами занятости, специальными организациями по рекрутингу работников.
В функции менеджера по персоналу нередко входит оценка и анализ деловых, профессиональных и личностных навыков, характеристик, качеств подчиненных, создание предпочтительных условий для труда, участие в разработке и составлении расписании штата, организация передвижения и учета кадров, изучение причин текучки, управление занятостью сотрудников, работа по профориентации работников организации.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Концентратор и спица / Hub and spoke
Операционная модель «втулка и спица» аналогична модели доставки вперед-назад. Большая разница заключается в том, что в модели доставки вперед-назад центр определяет стратегию, но допускает локализацию в лучах. В ступице и спице спицы влияют на ступицу.
Различные лучи отвечают за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, бизнес-подразделение или вертикаль. Концентратор, тем временем, предоставляет общие ресурсы и помогает оптимизировать лучи за счет согласованности, стратегии и общих технологий и услуг.
Модель доставки со ступицей и спицамиМодель может быть дорогой в эксплуатации, если не будет жестко регулироватьсяПреимущества
- Надзор за спицами и избежание возможного дублирования и оптимальное использование ресурсов и знаний
- Обеспечивает масштабируемость при изменении бизнеса и необходимости адаптации
- Экономически эффективная модель при правильной структуре
- Обеспечивает сложную и разнообразную работу
- Обеспечивает более быстрый цикл обучения и возможность повторного использования решений, продуктов и услуг.
Ограничения
- Крайне важно, чтобы спицы знали, когда рисовать на ступице, иначе произойдет дублирование.
- Лучи могут чувствовать, что они не получают необходимого внимания от концентратора, или концентраторы могут чувствовать, что они уравновешивают слишком много приоритетов между различными лучами и становятся перегруженными.
- Хаб может стать моделью обслуживания по запросу, хабы должны демонстрировать ту же ценность, что и внешний поставщик услуг.
- Принятие решений может быть трудным, особенно когда речь идет об определении прав собственности между концентратором и лучами.
- Модель требует постоянного согласования с ясностью принятия решений и подотчетности
Гибкие операционные модели управления персоналом / Agile HR operating models
Самая распространенная бизнес-модель HR не лишена критики. Специалисты часто работают изолированно, деловые партнеры не всегда до конца понимают реалии бизнеса, а с ростом автоматизации роль общих сервисов также может кардинально измениться.
Мы ожидаем, что в будущем появится другая, более гибкая операционная модель управления персоналом. HR будет двигаться к модели, которая меньше зависит от функциональных навыков, а вместо этого фокусируется на междисциплинарных наборах навыков. Традиционные HR-навыки будут дополнены непосредственным участием бизнеса, навыками автоматизации процессов и опытом работы с данными.
Это значительно уменьшит текущее, функциональное мышление в HR. HR будет работать в большей степени на проектной основе. Это также будет иметь последствия для команды руководства HR. Обычная операционная модель управления персоналом будет менее централизованной и жестко контролируемой. Вместо этого он будет двигаться к более гибкой модели кадрового агентства, в которой более децентрализованные проектные группы внедряют решения и технологии с прямым вкладом и поддержкой со стороны конечного пользователя.
Понятие системы управления персоналом
Как раздел менеджмента управление персоналом само отличается внутренней организационной системностью, процессной ориентацией и структурой. Система управления персоналом организации (СУП) составляет совокупность взаимосвязанных элементов организационной, экономической, социально-психологической природы. Процессная ориентация СУП охватывает все виды бизнес-процессов компании: основные, обеспечивающие, управления и развития.
Система управления персоналом в своем составе имеет минимум три структурных среза:
- структура целей СУП;
- структура и логика функциональной последовательности;
- организационная структура управления персоналом.
Цели системы, выбирая в качестве основания стратегические цели компании, устанавливаются с вектором на максимальное сближение целей организации с личными целями сотрудников. Функциональная последовательность детерминирована и строго логически выверена. Например, не может наем персонала оказаться по очередности ранее его привлечения и отбора.
Реализация бизнес-процессов управления персоналом требует организационной структуры. Структурирование помогает в принятии решений, движении информации, распределении ответственности между службами управления персоналом, линейными руководителями и руководством других управленческих звеньев. Система управления персоналом организации ориентирована на одну ключевую цель – обеспечить компанию персоналом требуемых параметров. Под такими параметрами понимаются: численность, квалификация, производительность, культура, лояльность, оптимальный бюджет мотивации и воспроизводства. Задачами СУП являются:
- Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками.
- Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности.
- Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики.
- Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников.
- Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников.
- Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа.
- Развитие человеческого капитала.
Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы. Технологии последовательно реализуются и повторяются в управленческо-обеспечительном цикле. Процессы обеспечения и управления в СУП переплетены. Вашему вниманию представлена модель управленческо-обеспечительного цикла системы управления персоналом.
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
- Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
- Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
- Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
- Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Функционально целевая модель системы управления кадрами
- Энциклопедия будущего адвоката: моногр. ; КноРус — М., 2012. — 1000 c.
- Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 31 мая 2002 г. №63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации» (постатейный); Юркомпани — М., 2012. — 520 c.
- Троицкий, Н. А. Корифеи российской адвокатуры: моногр. / Н.А. Троицкий. — М.: Центрполиграф, 2015. — 416 c.
- Севан, О.Г. «Малые Корелы». Архангельский музей деревянного зодчества. История создания, методология, современное состояние / О.Г. Севан. — М.: Прогресс-традиция, 2011. — 909 c.
- Бархатова, Е.Ю. Международное публичное право в вопросах и ответах; Кнорус, 2011. — 232 c.
Система управления организации
Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.
При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.
Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроекти-рования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектиро-вание позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Проектирование системы управления человеческими ресурсами нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления человеческими ресурсами является основой системы управления организацией.
- Личность руководителя в системе управления организацией
- Совершенствование системы управления организацией в условиях маркетинговой ориентации ООО «Канкорд»
- Бухгалтерская отчетность в системе управления организацией в условиях рыночной экономики
- Принципы управления организацией и персоналом
- Организация и управление (система управления организации)
- Формирование мотивации механизма как часть системы управления организацией
- Анализ системы управления организацией «Много Мебели»
- Теоретические основы системы управления организацией
- Функциональная модель организации системы управления на складе
- Учет, экономический анализ и внутренний аудит в системе управления организацией ООО «Сабинские Окна»
- Система управления организацией
- Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
- Понятие о системе управления финансами, её сущность и раскрытие системной структуры
- Понятие о системе управления финансами, её сущность и раскрытие системной структуры
- Рунический вызов человека: руны и формулы
- Рунические формулы исполнения трудных желаний
- Руническая магия – как работать с рунами Руны какая магия
- Рунические формулы на удачу во всём
- Лечебные руны: целительные ставы и формулы
- Когда появился первый вертолет в ссср
- Цивилизация понимается как
- Грамматика в английском для начинающих в общих рекомендациях
- Что ощущает женщина во время беременности, развитие плода по неделям
- Что такое атмосфера Земли?
К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:
- построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
- описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
- создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
- формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
- распределение прав и обязанностей;
- расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.
Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.
В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.
При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:
- способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
- мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
- свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.
Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:
- специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
- специалист центра обучения;
- делопроизводитель.
В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.
Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.
- 9. Система управления персоналом организации, ее место и роль в целостной системе управления предприятием.
- Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.
- Раскройте сущность управления персоналом, охарактеризуйте основные элементы системы управления персоналом организации.
Схема ФЦМ СУ организацией
Целевые подсистемы – достижения общих целей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.
Система УП – совокупность подсистем (линейного руководства, целевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орг.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят все руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).
Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) – это состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделений (как например начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).
Системный анализ как инструментарий исследования систем управления традиционно включает изучение системы через формирование ее целей. Понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности положены в основу развития теории менеджмента. Управление по целям рассматривается как концепция современного менеджмента, утверждающая, что повышение эффективности работы достигается за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
Для термина «цель» имеется несколько определений,. В общепринятом понимании цель — это «модель желаемого будущего». В Большой советской энциклопедии цель определяется как заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека (воплощение замысла).
В управлении организацией природа целей иерархична, и имеется несколько уровней их постановки:
1) цель как желаемое будущее, замысел (философия и миссия компании, общая цель, определяющая область заинтересованности);
2) цель как общее направление (определение развития системы в требуемом направлении), ориентированное на воплощение замысла;
3) цель как результат деятельности (продукция, услуга);
4) цель как процесс (добиться безубыточной деятельности или бесперебойной подачи материала и т.д.), обеспечивающий выполнение поставленного требования;
5) цель как достижение определенного состояния (равновесия, устойчивости, гибкости, адаптации), обеспечивающего эффективность функционирования системы.
Относительно цели как замысла можно использовать определение академика Н. Моисеева: «Цель управления — это субъективное пред-ставление лица, ответственного за выбор направлений, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе способа достижения цели». Цель как общее направление должна заложить определенную концепцию развития системы. Используя терминологию Р. Кини и X. Ральфа, можно утверждать, что цель определяет как общее направление зону заинтересованности, из которой выводятся цели более низкого уровня.
Управление, ориентирование — это придание цели того или иного действия. Наиболее распространенным определением цели в управлении организацией является следующее: цель — это тот конечный результат (удовлетворение требований, показатель, состояние), который необходимо получить путем выбора и реализации тех или иных управляющих воздействий на систему. Для цели как конечного результата, определенного количественно или заданного в виде требования (достичь, повысить), существенно понятие «зона достижимости». Под зоной достижимости понимается множество всех предельных состояний системы, которого она достигает в некоторый момент времени при наилучшем в заданном смысле управлении. Это понятие представ-ляет собой известную абстракцию, мысленный эксперимент, который в ряде случаев удается превратить в строго математическую модель. Построение зоны достижимости и зоны заинтересованности — одна из сложнейших процедур в теории принятия решений.
- Целенаправленность
- Экономичность
- Перспективность
- Комплексность
- Простота
- Научность
- Комфортность
- Прогрессивность
- Устойчивость
- Прозрачность
- Оперативность
Не менее важными принципами построения системы управления персоналом являются принципы, относящиеся ко 2 группе, которые приведены на рисунке 2.
- Принцип концентрации
- Принцип специализации
- Принцип параллельности
- Принцип гибкости
- Принцип преемственности
- Принцип непрерывности
- Принцип прямоточности
- Принцип ритмичности
Принципы системы управления персоналом – это основные положения, на которых базируются ее построение и развитие.
Следует отметить, что все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий труда персонала организации.
Управление персоналом – это сфера деятельности общая для всех организаций, и ее основной задачей является обеспечение организации кадров и целенаправленным использование персонала.
Для полного понимания термина «управление персоналом», необходимо рассмотреть модели управленческой деятельности в сфере управления персоналом. Модель управления персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применяемых для наиболее эффективного использования возможностей сотрудника.
В современных условиях, в мировой управленческой практике, используются различные персонал – технологии и модели управления персоналом, целью которых является увеличение трудового и творческого потенциала, повышение общего экономического успеха и удовлетворение личных потребностей сотрудников.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:
- правление по средствам мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, личных целей сотрудников, а также способность интегрировать мотивацию в производственные требования и задачи организации;
- мотивационный менеджмент – это создание административной (управленческой) системы, основанной на приоритетах мотивации и на выборе эффективной модели стимулирования;
- рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышения уровня развития коммуникаций в регионе, повышения их удовлетворенности работой и развивает корпоративный стиль руководства;
- управление на основе делегирования это более совершенная система управления человеческими ресурсами за счет делегирования персонала, при котором персоналу передаются полномочия и ответственность, а так же права на самостоятельное принятие решений и их осуществление.
В целом, современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические и современные.
Технократические модель использует технократические методы управления, сама работа характеризуется исполнением, внедрением, внешним контролем и персональной зависимостью.
Экономическая модель управления основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле.
Элементарная организационная структура
В элементарной организационной структуре управления персоналом отражаются принципы двухуровневого руководства, которое может наблюдаться в небольших компаниях, либо в некоторых филиалах и отделениях крупных предприятий. В представленном типе организационной структуры управления персоналом принято выделять верхние уровни (руководители) и нижние уровни (исполнители).
В данном типе структур, работники, как правило, быстро принимают решения, оперативно реагируют на изменения внешней среды и обеспечиваются неформальным подходом к системе мотивации и контроля в деятельности персонала, поскольку данные паттерны предполагают наличие определенных преимуществ.
Вместе с тем, в элементарных организационных структурах открывается большое количество возможностей для волюнтаризма руководителей, совместно со сосредоточением его внимания на актуальных вопросах, не оставляя возможности для решения стратегических видов деятельности.
Линейная организационная структура
В данном типе структуры управления персоналом предполагается относительный уровень автономности в деятельности, в целом, она обладает простыми и одномерными связями (причем только вертикальными), совместно с возможностями самоуправления. Вместе с тем, ее принято широко использовать в ситуации организации деятельности для нижнего производственного звена, совместно с семейными или мелкими типами предпринимательства.
Представленный подход к группировке работников принято использовать в тех случаях, когда функции, необходимые для выполнения являются однотипными, а работники не подвергаются дифференциации по различным специальностям. Для больших и средних организациях, линейное разделение является эффективным для нижних иерархических уровней (в секторах и отделах). В ситуации, когда работа приобретает необходимость выстраивания специализации, необходимо реализовать переход к иным видам организационной структуры.