Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).
БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ
Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).
Процесс бюджетирования должен сопровождаться обратной связью. В качестве обратной связи выступают процессы контроля и анализа бюджета.
Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены.
Руководствуясь третьим лимитом по табл. 2, можно понять, что отклонение превышает установленный лимит. Значит, нужно определить факторы, которые стали причиной данного отклонения.
С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.
Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность.
Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности.
Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус.
Бюджетирование на предприятии
Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.
Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.
По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?
Последовательность процессов
Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:
1.Определение финансовой структуры компании:
- видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
- центров финансовой ответственности.
2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):
- определение основных видов бюджетов;
- создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).
3.Определение форматов бюджетов:
- формирование статей доходов и расходов в БДР;
- распределение затрат в категории прямые и постоянные.
4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):
- определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
- критерии и порядок оценки планов;
- положения об анализе отклонений.
Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:
- Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
- Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
- Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
- Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
- Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
- Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.
С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.
Кто ответственен за бюджетирование
Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.
В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.
Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:
- Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
- Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.
За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач:
- распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
- скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.
Системы бюджетирования
Постановка системы бюджетирования на предприятии начинается с формирования регламента о бюджете и положения о бюджете. Их разработка включает в себя:
- определение структуры отдела или управления, назначение ответственных лиц;
- разработка форм ведения бюджета и инструкции по их заполнению;
- формирование алгоритмов план-фактного анализа;
- определение сроков формирования и согласования бюджетов с руководителями предприятия;
- описание процедур сбора данных и их консолидации.
Техническая сторона ведения бюджета заключается в формировании автоматизированной системы контроля исполнения бюджета:
- автоматическое формирование бюджетных форм и отчетов об исполнении;
- автоматизированный расчет план-фактного анализа, сбор и консолидация данных у разных подразделений;
- процедуру согласования по типу электронного конвейера;
- расчеты на базе заложенных в систему алгоритмов.
Методы контроля исполнения бюджета
Методы контроля за исполнением бюджета должны осуществляться на самом низком уровне управления, где формируются доходы и производятся расходы. Методы контроля также должны быть легко применимыми и доступными в любое время, а также регулярно применяться. Под регулярностью подразумевается строгое соблюдение установленных организацией сроков подготовки и представления заинтересованным сторонам управленческих отчетов.
Основной целью бюджетного контроля фирмы является предоставление реалистичной картины ее финансового положения.
Для этого используются следующие методы:
- Горизонтальный (с течением времени) — сравнение отчетных показателей с одними и теми же параметрами базовых периодов, т.е. сравнение отчетных показателей по принципу «план-факт» и изучение причин их резкого изменения, а также анализ изменения одних отчетных показателей по сравнению с колебаниями других. Она может применяться как к отдельным бюджетам (операционным и/или функциональным), так и к компании в целом;
- Вертикальный (структурный) — используется для определения удельного веса отдельных статей отчетности в итоговом общем показателе и последующего сравнения полученного результата с данными базового периода;
- Сравнительный (пространственный) — проводится на основе показателей аналогичных компаний (конкурентов, а также только компаний, имеющих схожие бизнес схемы);
- Факториал — исследование влияния отдельных факторов на показатель результатов;
- Метод финансовых коэффициентов — расчет соотношений показателей отчетности, определение их взаимосвязи и правильная интерпретация периодов.
Важные составляющие системы бюджетирования
Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.
Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.
Применение бюджета дает массу достоинств:
- Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
- С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
- Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
- Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
- Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.
Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция
Технология его создания — процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.
Рекомендуем придерживаться простой схемы:
- Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
- Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
- Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
- Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
- Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.
Обращение взыскания на средства бюджетов
Бюджетным законодательством России установлен особый порядок исполнения бюджета в случае обращения взыскания на его средства.
Данный порядок является процессуальной основой реализации материальных правовых норм других отраслей права (гражданского, трудового и др.), предусматривающих имущественную ответственность государства (муниципального образования) своей казной, в том числе и средствами соответствующего бюджета.
Необходимость существования такого специального порядка обусловлена невозможностью применения процедуры принудительного исполнения решений суда, установленной процессуальным законодательством и законом об исполнительном производстве, ввиду особого правового режима использования бюджетных средств.
Особый порядок применяется исключительно в отношении исполнения судебных актов на основании выданных в соответствии с законодательством исполнительных документов (исполнительный лист, судебный приказ).
Однако исполнительными документами в соответствии с Федеральным законом от 2 октября 2007 г. № 229-ФЗ «Об исполнительном производстве» помимо исполнительных листов и судебных приказов являются: нотариально удостоверенные соглашения об уплате алиментов или их нотариально удостоверенные копии; удостоверения, выдаваемые комиссиями по трудовым спорам; акты органов, осуществляющих контрольные функции, о взыскании денежных средств; акты государственных органов и должностных лиц по делам об административных правонарушениях; постановления судебного пристава-исполнителя.
Вполне очевидно, что соглашения об уплате алиментов не могут применяться к государству и бюджетным учреждениям, но остальные из вышеуказанных исполнительных документов (кроме решений налоговых органов о взыскании недоимки, задолженности по пеням и штрафам) вполне применимы в отношении бюджетных учреждений, которые отвечают по своим обязательствам средствами соответствующего бюджета.
ИЗ СУДЕБНОЙ ПРАКТИКИ Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ от 17 мая 2007 г. в постановлении № 31 «О рассмотрении арбитражными судами отдельных категорий дел, возникающих из публичных правоотношений, ответчиком по которым выступает бюджетное учреждение» указал, что при отсутствии у бюджетного учреждения банковских счетов на исполнение в органы Федерального казначейства могут быть направлены и решения (постановления) органов Пенсионного фонда РФ, исполняемые во внесудебном порядке.
Федеральное казначейство с данной позицией не согласилось и в своем письме от 30 августа 2007 г. № 42-7.1-15/9.2-330 предписало подведомственным ему органам руководствоваться БК РФ, который закрепил исчерпывающий перечень исполнительных документов, подлежащих исполнению в порядке, установленном бюджетным законодательством.
Соответственно в настоящий момент существует некоторая неопределенность при определении порядка исполнения несудебных исполнительных документов в отношении бюджетных учреждений.
Исполнительные документы принимаются к исполнению при условии их выражения в валюте Российской Федерации и соблюдения требований, предъявляемых к их оформлению, срокам предъявления (с учетом перерыва и восстановления пропущенного срока).
Исполнительный документ может быть направлен для исполнения как самим взыскателем, так и судом.
Исполнительный документ принимается к исполнению на основании письменного заявления взыскателя (если он направляется взыскателем), в котором должны быть указаны реквизиты его банковского счета, на который необходимо перечислить денежные средства, подлежащие взысканию.
При направлении исполнительного документа судом банковские реквизиты сообщаются взыскателем дополнительно.
К заявлению должен быть приложен подлинник исполнительного документа, а также надлежащим образом заверенная судом копия судебного акта, на основании которого он выдан (за исключением судебного приказа).
Заявление подписывается взыскателем либо его представителем с приложением доверенности или ее нотариально удостоверенной копии либо иного документа, удостоверяющего полномочия представителя.
Дубликат исполнительного листа направляется на исполнение вместе с надлежащим образом заверенной судом копией определения суда о его выдаче.
Заявление регистрируется в электронном журнале учета и регистрации исполнительных документов не позднее следующего дня с момента его поступления в органы Федерального казначейства.
При этом регистрационный номер не является для органа Федерального казначейства номером, определяющим очередность исполнения исполнительных документов, расходы по которым отнесены к одному коду бюджетной классификации Российской Федерации.
Бюджетный кодекс РФ содержит исчерпывающий перечень оснований для возврата взыскателю документов, поступивших на исполнение: непредставление какого-либо из предусмотренных законом документов; несоответствие представленных документов по форме требованиям закона; нарушение установленного законодательством России срока предъявления исполнительного документа к исполнению; представление взыскателем заявления об отзыве исполнительного документа.
Возврат должен быть осуществлен не позднее пяти рабочих дней с момента поступления исполнительного документа.
Возврат осуществляется путем направления заказным письмом с уведомлением либо вручения под расписку уведомления о возвращении исполнительного документа по специальной форме с приложением всех полученных документов.
Помимо возврата взыскателю исполнительные документы могут быть возвращены в суд, который их выдал, в случае: представления судом заявления (либо судебного акта) об отзыве исполнительного документа: представления документа, отменяющего судебный акт, подлежащий исполнению; невозможности возвратить документы, поступившие на исполнение, взыскателю.
В суд (кроме последнего случая) направляется только исполнительный документ с приложением уведомления о возврате, а остальные документы (решение суда, доверенность и др.) возвращаются взыскателю.
В журнале учета и регистрации исполнительных документов делается отметка о возврате.
Возвращение исполнительного документа взыскателю не является препятствием для нового предъявления указанного документа к исполнению в пределах срока, установленного законодательством Российской Федерации для предъявления исполнительных документов.
Бюджетный кодекс РФ устанавливает дифференцированные порядки исполнения судебных актов в зависимости от уровня бюджетной системы и от вида ответчика.
В зависимости от вида ответчика различаются порядки исполнения судебных актов в отношении публично-территориальных образований (государство и муниципальные образования) и бюджетных учреждений.
По уровню бюджетной системы выделяют порядок обращения взыскания на средства федерального, регионального и местного бюджетов.
Для исполнения судебных актов по искам о взыскании денежных средств за счет казны Российской Федерации, субъекта Федерации или муниципального образования (за исключением судебных актов о взыскании денежных средств в порядке субсидиарной ответственности) исполнительные и иные документы, указанные выше, направляются в соответствующий финансовый орган (Министерство финансов РФ, финансовый орган субъекта Федерации или муниципального образования).
Бюджетирование — планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса, процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. Бюджетное управление XXI века от XX века отличается наличием принципа управляемой демократии, когда система бюджетного управления строится на принципе коллегиального принятия решений, на бюджетном комитете, где решения принимает не один человек, а группа управленцев — топ-менеджеров. Управленческие решения, спущенные сверху вниз, не всегда оптимальны, бывают плохо проработаны и неприменимы на местах, хуже исполняются.
Зачастую под бюджетированием понимается технология — бюджетное управление и налаженная система управления организацией через бюджеты — система бюджетного управления, однако это не совсем верно. Бюджетное управление, это технология управления компанией, комплекс организационных мер, операций и приёмов, направленных на разработку и внедрение системы бюджетного управления.
Система бюджетного управления — система управления компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, которая позволяет достигать поставленные цели компании путём наиболее эффективного использования ресурсов. Действуя на основании информации об экономической деятельности компании, система бюджетного управления помогает руководству компании анализировать и принимать решения при отклонении факта от плана в финансово-экономических показателях бюджетов.
Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование — это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией.