Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оценить компетенции сотрудника на собеседовании». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?
Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:
- Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
- Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
- Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
- Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
- Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга
Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.
Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.
Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».
Человек, которому можно доверять и который придерживается этики бизнеса, построит лучшие отношения с коллегами, клиентами и руководством и повысит эффективность командной работы.
До сих пор многие российские и иностранные компании ежемесячно списывают убытки по причине воровства сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит для компаний розничной торговли. Поэтому работодатели тщательно проверяют кандидатов. Помимо стандартных вопросов тестов и собеседования многие компании проводят проверку на детекторе лжи, проверки службой безопасности и иные виды проверок. Вопросы собеседования на этичность могут включать такие, как:
- брали ли вы когда-нибудь с работы домой ручку или несколько листов бумаги? (Правильный ответ: да, пару раз брал с собой ручку, если она требовалась для работы дома, на моем предыдущем месте работы это допускалось. Но для меня является абсолютно недопустимым в любом виде воровство на работе.)
- вы заметили, что ваш коллега иногда забирает с собой канцелярские товары из офиса при уходе домой, что вы сделаете? (Правильный ответ: поговорю с ним, скажу, что эти вещи для дома мы должны покупать сами. Если они требуются для работы из дома, этот вопрос стоит обсудить с руководителем. Если коллега не отреагирует на мое замечание – сообщу об этом руководителю.)
Вопросы психологических тестов на этичность примерно повторяют вопросы, которые мы привели выше.
Продемонстрируйте свою благонадежность, будучи честным и открытым в своих намерениях и ответах, и проявите здравый смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.
Девять критериев оценки кандидата
Безусловно, сама концепция отвечает духу времени. Однако критерии, по которым мы проводим оценку кандидатов, разработаны специально для нас. Они представляют собой список из девяти сильных сторон, наличие которых с большой степенью вероятности позволит человеку добиться успехов:
- Готовность бросить вызов и способность принять вызов. Мы точно знаем, что это будет одним из факторов успеха, потому что мы ориентированы на сложные задачи.
- Ориентация на конечный результат, то есть человек должен не просто бежать быстро, но бежать качественно и к конкретной цели. Как бы красиво кандидат ни говорил, какие бы впечатляющие слайды ни рисовал в презентациях, в работе мы будем ждать от него осязаемого результата.
- Страсть или любовь к продукту. Это вполне может быть любовь не к пиву как жидкости, а к брендам и их позиционированию. В случае с нашей компанией сотрудник может не пить все сорта пива, но должен говорить, что «ролик Budweiser с Clydesdales, которые зажигают под “We will rock you” – это круто, вот это меня вдохновляет!».
- Быстрая обучаемость – готовность жадно впитывать новую информацию и уметь работать с ней. В условиях постоянно меняющейся индустрии нам важно быстро осваивать новые навыки и умения, ориентируясь в больших объемах информации.
- Умение видеть суть или острота ума. Такой кандидат способен отделять зерна от плевел, определять главное и будет проницательным.
- Знание бизнеса. Сотрудник должен понимать, как работает компания, как взаимодействуют между собой отделы. Он должен видеть «большую картинку», понимать, как бизнес функционирует на рынке и по отношению к конкурентам.
- Умение взаимодействовать. Учитывая масштабы компании, довольно часто решение того или иного вопроса требует вовлечения нескольких сотрудников. В этом поможет наличие коммуникационных навыков и умение взаимодействовать с коллегами различных уровней, в том числе из разных стран.
- Еще один важный критерий – эмоциональная устойчивость. Если случилась ошибка, мы ждем, что человек быстро осознает, что произошло, исправит все и пойдет дальше, а не будет зацикливаться и горевать по этому поводу. Ошибки – неотъемлемая часть работы и получения профессионального опыта.
- Еще одна сильная сторона – гибкость – способность адаптироваться к изменяющимся условиям индустрии, рынка, компании: различным реструктуризациям, слияниям и поглощениям, смене офисов и окружения.
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Шаг 3: составьте список вопросов
Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.
Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.
-
Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.
-
Планирует своё рабочее время.
-
Быстро переключается между задачами.
-
Регулярно отслеживает выполнение работ.
-
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
Шаг 5: проанализируйте результаты
Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.
Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.
Оценка профессиональной компетенции на интервью – советы для кадровиков
Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.
Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.
Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.
Цель оценки персонала на основе компетенций
Оценка компетенций персонала – важный инструмент регулирования качества работы. Её главная задача заключается в том, чтобы оценить имеющиеся у компании человеческие ресурсы и использовать их наиболее эффективно. Законодательно проверки сотрудников и оценка качества их работы никак не регламентированы.
Оценка компетенций позволяет также выявить скрытые таланты, которые сотрудники могут не озвучивать при собеседовании или в резюме. В результате проверки можно значительно сократить расходы на персонал, уменьшить количество лишних вакансий, более эффективно распределить обязанности и время, сформировать нужный вам коллектив, а также значительно улучшить положение компании в целом.
Главное, что позволяет выявить оценка компетенций, – насколько работник соответствует занимаемой должности. Также это позволяет повысить мотивацию и интерес сотрудников к рабочим обязанностям. На оценке компетенции можно завязать зарплату работника. В таком случае это создаст дополнительный стимул выполнять свои обязанности более добросовестно.
Оценка компетенций позволяет выявить пул сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв. Из этого числа специалистов можно выявить перспективные кадры, обучать их, совершенствовать и готовить к вышестоящим должностям.
Оценка компетенций должна проводиться регулярно, только тогда она будет эффективной. Проводя оценку компетенций на регулярной основе, вы не только получаете чёткое представление о происходящем в вашей организации, но и нацеливаетесь на перспективу.
Виды компетенций сотрудников
В теории компетенции бывают следующих видов:
- Учебно-познавательные компетенции – совокупность навыков и умений, которые сотрудник приобрёл благодаря любознательности и познанию. Они показывают насколько в человеке развиты амбициозность, целеполагание, планирование, способность действовать в нестандартных ситуациях, анализировать и оценивать собственную роль в бизнесе.
- Информационные компетенции – самостоятельный поиск, анализ, выборка, обработка и передача необходимой информации, выработка решений.
- Коммуникативные компетенции – всё что касается умения взаимодействовать с людьми, слушать и слышать, работать в команде и проявлять лидерские качества.
Кто использует такую форму и в каких случаях?
Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах. Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.
Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях – показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.
Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.
Проверка рекомендаций
Руководители по подбору персонала в компании Google обращаются за поиском к людям из других компаниях, с просьбой помочь сформировать представление о потенциальном сотруднике. Google никогда не возьмет сотрудника на работу только по рекомендациям, которые предоставляют кандидаты. Для проверки подлинности, менеджеры по персоналу собирают мнения о кандидате у бывших коллег, такие мнения более ценные и правдивые.
Основные цели проверки рекомендаций:
- Проверка базовых знаний кандидата, проверка дипломов, опыта работы.
- Определение компетенций кандидата.
У кого брать рекомендации зависит от того, что вы пытаетесь оценить:
- Бывший руководитель может проинформировать вас о том, как кандидат добивался успехов, его целях и работоспособности, способности выполнять задачи в срок.
- Бывший коллега может рассказать о степени сотрудничества, способности снижения конфликтных ситуациях.
- У бывшего подчиненного вы сможете узнать, как он оценивает способность лидерства и умение вести за собой.
Не оцениваете кандидата только по тем рекомендациям, которые он предоставил!
Подводим итоги темы «Как оценивать кандидатов»:
- Постоянно улучшать качество проведения оценки;
- Лучший метод оценки заключается в проведении структурированном интервью самостоятельной проверки рекомендаций;
- Определение компетенций для открытой вакансии с целью сопоставления уровня необходимых навыков и личностных качеств у кандидата;
- Обучение менеджеров по персоналу лучшим практикам по оценке кандидатов.
Методы и техники, приведенные в этой статье, помогут получать достоверные и качественные данные о кандидате, что позволит вам привлекать в компанию высококвалифицированных профессионалов.
Шаг 3: составление списка вопросов
— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.
Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:
1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.
Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.
— А дальше?
Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».
Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».
Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».
Шаг 5: оценка ответов
— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?
Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.
— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?
Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.
Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.
— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?
В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.
— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?
Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.
И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»
— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.
Когда используют интервью по компетенциям
— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?
Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.
— Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.
Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.
— Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.
— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.
Шаг 3: составление списка вопросов
— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов. Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция
Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.
Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:
1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»
- Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
- Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
- Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
- Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
- Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
- Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
- В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?